Заказать звонок
Заказать звонок
Консультируя своих клиентов, я сталкиваюсь с такой ситуацией, когда владелец бизнеса одновременно является и управляющим, и ведущим специалистом, и главным врачом, и финансовым директором.
Как правило такой владелец очень сильно перегружен. Клиника держится полностью на нем, и если он уходит в отпуск — доход сильно падает, а если из бизнеса совсем, то клиника как правило прекращает свое существование.
Даже если собственник не думает о выходе из бизнеса, он просто не в состоянии уследить за всеми процессами, заниматься развитием, вникать в маркетинг, и расширять свое дело.
Естественно, быть максимально эффективным во всех этих областях практически невозможно, равно как и усидеть одновременно на 3-4 стульях.
Я считаю, что если сам собственник ведущий врач в своей клинике, то ему, в первую очередь, необходимо делегировать административные обязанности управляющему и выстраивать системное управление клиникой. Либо самому в большей степени заниматься управлением, чем лечением.
Сегодня я расскажу вам о том, что должен делать управляющий для того, чтобы все процессы были отлажены, а персонал работал слаженно и был максимально продуктивным и нацеленным на результат.
Найм персонала должен вестись всегда, а не только, когда вакансия «горит».
На этапе найма очень легко ошибиться. Человек проверяется на испытательном сроке. В условиях дефицита кадров мы очень часто принимаем желаемое за действительное. Нанимаем не того человека, обучаем его, вкладываем свои силы и энергию, видим, что не тянет, продолжаем обучать и надеяться, потом терпеть, боимся поменять, потому что у него уже есть какие-то клиенты, или мы вложились в его обучение. Но в какое-то время терпение заканчивается, и мы вынуждены нанимать нового человека. А если у нас нет четкой технологии привлечения правильных сотрудников, то зачастую мы сидим без персонала.
Для того, чтобы решить эту проблему, найм нужно вести на постоянной основе и применять в нем стратегию маркетинга. Она заключается в том, что чем больше источников привлечения соискателей вы задействуете, тем лучше. Тем больше будет поток заинтересованных в вашем предложении людей. Размещайте вакансии не на какой-то одной, а на нескольких площадках: hh.ru, rabota.ru, superjob, avito, в своих социальных сетях и на сайтах-агрегаторах вакансий. Такой подход позволит вам привлекать больше соискателей и, соответственно, расширит выбор. При этом важно, чтобы кто-то вам в этом процессе помогал или был отдельный сотрудник, занимающийся наймом.
Именно на данном этапе большинство руководителей и теряет ценных сотрудников. Чаще всего происходит это потому, что в компании плохо выстроены процессы адаптации и обучения – не организовано поэтапное введение в должность, быстрое встраивание сотрудника в рабочий процесс и обучение.
В результате человек ощущает себя в хаосе, не понимая, что делать и зачем, либо его сразу слишком нагружают задачами, новой информацией, как в случае с администраторами, и они сбегают через несколько дней. Либо, если речь идет о специалисте, он оказывается недозагруженным, недостаточно компетентным и к нему плохо возвращаются пациенты.
Просто попробуйте поставить себя на место сотрудника, только что устроившегося в вашу клинику. В первые несколько дней и недель, он еще оценивает, хочет ли он сотрудничать с ней на постоянной основе. И это абсолютно нормальная ситуация! Ведь когда люди ищут работу, то их главная цель – найти интересующую их работу. А когда они ее нашли, то у них нет цели держаться всеми силами за свое место. Они всегда вначале присматриваются и думают, а стоит ли в этой команде работать. Не нужно строить иллюзии, что все, кого мы наняли, захотят с вами сотрудничать на длительной основе. Поэтому, первые часы и первые дни человека в компании очень важны. Многое зависит от того, насколько грамотно выстроена система адаптации. Если она отсутствует или выстроена неправильно, то это может перечеркнуть все старания по поиску хорошего администратора или врача.
Решить эту проблему поможет система поэтапного обучения и система адаптации — welcome-тренинги. Для медицины и индустрии красоты я разработала специальную методику по максимально мягкому и эффективному вводу нового сотрудника в должность и его адаптации в компании.
В период кризиса важно не просто платить сотрудникам проценты или оклад за выход, а выстраивать многоуровневую систему оплаты труда, чтобы избежать «раздувания» фонда оплаты труда и уменьшать свои риски. Эта система должна быть завязана на многих показателях – у врачей и специалистов они свои, у администраторов – свои. Поэтому, самое худшее сейчас – просто платить оклады или высокие проценты. Если ваши проценты выше среднего по городу, и вы считаете, что на другие проценты специалисты не согласятся, то вы зачастую лишаете себя прибыли, а главное — гибкости в поощрении сотрудников за высокие показатели.
Самое главное – привязывайте мотивацию к результатам. И очень важно, чтобы в первую очередь сам управляющий четко знал свои показатели. Однако, часто бывает так, что управляющие, заместители и главные врачи не могут назвать свои результаты, а уж тем более – результаты подчиненных.
Поэтому крайне важно, чтобы система мотивации была максимально прозрачной и обязательно прописанной. Каждый сотрудник должен без труда прогнозировать свою зарплату. Например, администратор считает свой KPI за день и без труда может определить, сколько он заработал за этот день, за неделю и за месяц. Аналогичная ситуация и для специалистов. У них должен быть не просто голый процент, потому что он никак не связан с количеством пациентов и с оборотом. Таким образом, процент может быть высоким, а объема производства и выручки не будет. Именно поэтому вам необходимо прописать систему мотивации и KPI.
Управляющий должен назначать каждому сотруднику свой KPI (показатель эффективности работы и измерения результатов). Каждый сотрудник должен отслеживать несколько показателей и несколько статистик, а управляющий – руководить командой на основе всех KPI.
Что такое управление на основе показателей? Это отслеживание основных статистик – ведущий инструмент в оптимизации дохода предприятия.
Но важно отслеживать не просто выручку и количество пациентов, а показатели на всех уровнях: ваш доход, количество предоставленных услуг, общую сумму, полученную от этих услуг, количество новых клиентов, количество постоянных клиентов, конверсию перезаписи, маржинальность и т.п.
Поэтому я рекомендую выстраивать все управление на основе показателей и статистик и вести их не просто в форме отчета, а в графическом исполнении – в виде графиков и диаграмм. И проводить собрания, используя эти статистики для мотивации сотрудников. Таким образом ваше управление будет происходить не на основе личного мнения и интуиции, а на основе конкретных фактов. Ваша «диагностическая доска», подобно плану лечения, поможет выработать верную стратегию управления клиникой. Без диагностики вы не сможете двигаться вперед и выйти на новый уровень. А потому она должна вестись на ежедневной, еженедельной и ежемесячной основе.
Опираясь на системное управление на основе показателей, вы можете формировать стратегию, тактику и планирование.
Вводите в клинике такую организационную структуру, благодаря которой, вы можете управлять процессами через своих заместителей, предварительно обучив их техникам управления. Ведь зачастую, сами владельцы понимают идею системности в бизнесе и хотят развиваться и обучаться, но упираются в проблему с подчиненными. И получается так, что либо эффективных и результативных сотрудников просто нет из-за отсутствия правильной системы найма, либо есть помощники, но они не в состоянии управлять командой и работать самостоятельно.
В этом случае из помощников нужно растить руководителей. Поэтому главная задача владельца и управляющего – всегда иметь замену и взращивать помощника- руководителя. А в этом вам как раз-таки будет подспорьем выстроенная оргструктура и система обучения, в которой каждый сотрудник точно знает, чем он должен заниматься.
Если у вас уже довольно большая клиника, то вам нужно выстраивать достаточно серьезную оргсхему, состоящую из нескольких подразделений, каждое из которых отвечает за свою определенную функцию – управление персоналом, найм, ресепшн, администрирование, служба маркетинга, отдел продаж, координаторы лечения, лечебная и производственная база, служба контроля качества, бухгалтерия. В каждом подразделении должны быть свои показатели, свои KPI, выстроенная система планирования, управления и мотивации.
Если же клиника пока совсем небольшая – на 3-4 кресла, то и оргструктура может быть довольно компактной. В ней будете вы, ваши заместители, и у каждого из них тоже будут свои ключевые показатели, которые регулярно измеряются. А также нужно выстраивать эффективную систему управления, где каждый влияет на свои результаты и общий результат тоже растет.
Очень часто владельцы бизнеса и управляющие в медицине и индустрии красоты не умеют считать себестоимость и маржинальность. Происходящий всюду демпинг «пожирает» прибыль. Например, если вы даете клиенту скидку всего лишь в 10% — это может снизить ваш маржу на 50%. А если вы даете скидку уже больше 20%, то практически полностью «сжираете» свою маржинальную прибыль. Но, поскольку, мы не всегда умеем считать, что заложено в стоимость и не понимаем – что такое маржинальный доход и себестоимость, то зачастую просто реагируем на рынок и копируем снижение цен конкурентами. Либо в попытке привлечь клиентов проводим акции, а потом не проверяем конверсию «оставляемости» этих пациентов и уходим в минус, сами того не замечая.
В результате оборот есть, а прибыли нет. Поэтому управляющий должен уметь считать себестоимость услуг, их маржинальность и смотреть на каких услугах клиника зарабатывает больше всего, а от каких лучше всего отказаться.
Бывает так, что врачи или руководители продвигают идею, что нужно приобрести то или иное оборудование и, если у владельца нет финансового директора или бухгалтера, то зачастую он прислушивается к их просьбам, но в итоге оборудование не окупается, либо работает в минус. А значит, все нужно просчитывать, проводить АВС-анализ и правильно рассчитывать возврат инвестиций.
Выстроив организационную структуру и разработав стратегию стоп-убытков, управляющий должен подумать, как продвигать более рентабельные и маржинальные услуги. А также, он должен выстраивать концепцию бизнеса не только на самых востребованных услугах, но и еще на услугах, на которые специалисты «переключают» клиентов и которые приносят наибольший доход.
Кроме того, нужно создавать комплексные программы лечения, обучать специалистов продавать их, перезаписывать пациентов и переключать их на длительные и качественные планы лечения.
Таким образом, внешним маркетингом мы привлекаем клиентов в клинику. Следующий этап – формирование тех услуг, на которые можно этих клиентов «переключить».
Зачем это нужно? В первую очередь для того, чтобы те пациенты, которые к вам приходят, не были «одноразовыми», чтобы выстраивать программы лояльности, чтобы загружать специалистов.
Если вы будете выстраивать комплексные программы и цепочки услуг и контролировать каждое звено, создавать систему рекомендаций и «переключать» пациентов на других специалистов, то сразу заметите, как увеличивается ваша прибыль.
Поэтому, сегодняшний владелец медицинской клиники – это профессиональный владелец. А директор – это профессиональный управленец, который постоянно занимается всеми этими задачами.
Сегодня медицинский бизнес уже перешел из разряда бизнеса «от сердца» в разряд бизнеса, который управляется на основе цифр и экономических показателей. Фундамент такого бизнеса – потребности клиентов и пациентов, маркетинговое мышление. И только за ним стоит производственная часть, то есть предоставление медицинских услуг.
Таким образом, если не уделять должного внимания стратегии управления и маркетингу, то вы можете иметь самое лучшее оборудование, прекрасных специалистов, хорошее качество предоставления услуг, но быть недозагруженными.
Сейчас, чтобы бизнес процветал и переходил на принципиально новый уровень очень важно управлять им профессионально и системно, уделяя внимание всем тем пунктам, которые мы рассмотрели в этой статье.
Благодаря такому системному подходу к управлению клиникой, вы сможете выйти на более высокий уровень по доходу, повысите лояльность сотрудников, а, соответственно, и их продуктивность. Начните эти перемены уже сегодня.